Kaum einer erinnert sich noch an den Banker Georges Blum, heute 80, langjähriger CEO und Präsident des Schweizerischen Bankvereins (SBV), der 1997 mit der Bankgesellschaft (SBG) zur UBS fusionierte. Nun hat dieser Georges Blum ein schmales, 130-seitiges Büchlein geschrieben, auf Französisch, in den Lausanner Editions Favre – und nur wenige in der Deutschschweiz haben es zur Kenntnis genommen. Der sperrige Titel, gekürzt auf Deutsch: «Die Wahrheit und Gründe dieser Fusion» («Société de Banque Suisse – Union de Banques Suisses. La vérité et le pourquoi de cette fusion.»).
Im Zentrum des Buchs steht Blums prominentester Mitarbeiter: Marcel Ospel. Jener Mann also, der Anfang Oktober 2001 sich weigerte, sein Telefon abzunehmen und so den letzten, entscheidenden Sargnagel zum Grounding der Swissair beitrug. Jener Mann auch, der als Präsident der UBS Milliardenverluste produzierte, diese mit Steuergeldern sanieren liess und noch Ende 2007 keck behauptete, er seit trotz tiefroter Zahlen nicht das Problem, sondern «Teil der Lösung des Problems».
Mit Ospel hatte auch Blum offensichtlich ein Problem. Ein so grosses, dass der SBV-Verwaltungsrat rund um Präsident Georges Blum wenige Wochen vor der grossen Fusion seinen CEO Marcel Ospel an die Luft setzen wollte. Dies enthüllt Blum nun erstmals, 18 turbulente Jahre nach der Fusion. Der Nachfolger war schon auserkoren, aber schlug das Jobangebot im letzten Augenblick aus.
Geld, Macht und viel, viel Risiko
Schade, ist man geneigt zu sagen. Denn risikoärmer als das Geschäftsgebaren von Marcel Ospel bei der UBS ist die Prognose: Hätte Blum Ospel gefeuert, hätte das Grounding der Swissair in dieser unkontrollierten Form nie stattgefunden, ebenso wenig die Grossbanken-Fusion, und bei der UBS wäre das Business wohl nie derart ausser Kontrolle geraten, dass der Staat Milliarden einschiessen musste, um den Kollaps abzuwenden.
Fast nebenbei liefert Blum auch eine Charakterstudie von Marcel Ospel aus jener gemeinsamen Zeit, die sich im Rückblick liest wie ein böses Omen. Er beschreibt diesen als geld- und machtbewusst, ausgestattet mit viel Liebe zum Risiko. Beispiele? 1994 setzte Ospel, damals Chef des internationalen Geschäfts, seinem Vorgesetzten Blum, damals CEO, das Messer an die Brust: Entweder er, Ospel, werde neuer CEO, oder Blum müsse ihn bitten, die Bank zu verlassen.
Ospel geht es heute prima
Doch nichts geschah – vorerst. Drei Jahre später, beim dritten Annäherungsversuch an die Bankgesellschaft, fühlte sich Ospel, mittlerweile CEO der Bank, dann stark genug, die Fusion mit der grössten Schweizer Bank durchzudrücken – auch gegen den Willen seines Präsidenten. Georges Blum nennt dies «Putsch final» – entweder werde die Fusion nun durchgezogen, oder er, Ospel, werfe den Bettel hin und mit ihm all seine Getreuen in der Geschäftsleitung. Die Fusion kam bekanntlich, und Ospel regierte fortan ungeniert und weitgehend unkontrolliert.
Für ihn hat sich das alles nach Swissair-Grounding und Beinahe-UBS-Grounding trotz allem fürstlich gelohnt: Laut «Bilanz» verfügt der mittlerweile im Pensionsalter stehende Marcel Ospel über ein Vermögen von 150 bis 200 Millionen Franken.