Viel muss passen, damit ein Unternehmen über Jahrzehnte in Familienhänden bleiben kann. Nahtlose Übergänge gelangen der Zürcher Unternehmerfamilie Spross. Natalie Spross Döbeli (41) führt das Gartenbauunternehmen seit 2013 in fünfter Generation. Ihr Vater Heinz Spross (71) hat es 2004 von seinem Onkel Werner H. Spross (1925–2004) übernommen, dem «Gärtner der Nation».
Die Ökonomin und Mutter von zwei Kindern jobbte bereits als Schülerin im Betrieb. Für sie sei es wichtig gewesen, Erfahrungen ausserhalb der Firma zu sammeln, früh intern Verantwortung zu übernehmen sowie sich frei entscheiden zu können. «Es gab in unserer Familie nie eine unausgesprochene Erwartungshaltung, kein Müssen», sagt Natalie Spross Döbeli.
Je früher, desto besser
Auch die Kinder des Gründers der Swatch-Gruppe verdienten ihre Sporen extern ab und wechselten dann in die Familienfirma, um nach und nach mehr Verantwortung zu übernehmen. Swatch-Gründer Nicolas Hayek (1928–2010) übergab seinem Sohn Nick (64) im Jahr 2003 die Geschäftsführung. Tochter Nayla (68) übernahm das Präsidium nach dem Tod des Vaters 2010.
Je früher die Familiennachfolge auf den Tisch komme, desto besser, sagen Experten. Claudia Astrachan (39) von der Hochschule Luzern sagt: «Mit 35 sind Nachfolger grundsätzlich leistungsfähiger und auch motivierter, dem Unternehmen den eigenen Stempel aufzudrücken.»
Viele Familien starteten den Nachfolgeprozess viel zu spät, oft fühle sich die Seniorengeneration noch zu jung, um abzutreten, weiss Astrachan. Für die Junioren dagegen sei es meist nicht attraktiv, erst mit 45 oder 50 Jahren die Verantwortung zu übernehmen – dies führe zu Konflikten.
Externe Lösung als Übergang
90 Prozent der Unternehmen hierzulande werden von Familien geführt, aber nur bei zwei Fünfteln der Fälle gelingt eine familieninterne Übertragung. Einer der Hauptgründe dafür ist laut Nachfolgespezialist Roger Hofstetter vom VZ Vermögenszentrum die berufliche Ausrichtung der Kinder. «Oftmals schlagen die Kinder einen anderen Weg ein. Oder sie sind schlicht noch nicht reif für die Aufgabe.» Bereits jeder zweite Unternehmer sucht laut Hofstetter «ausdrücklich» eine Lösung ausserhalb der Familie.
Für Carl Elsener (61) junior, der Victorinox in vierter Generation führt, ist es alles andere als selbstverständlich, dass Kinder einfach nachrutschen. «Wenn man einem Familienmitglied einen Posten gibt, muss er oder sie mindestens gleich gut sein wie der externe Kandidat – eher fünf Prozent besser, damit es unverdächtig ist», sagt der Vater von drei Kindern.
Manchmal findet sich kein Nachfolger oder die Kinder sind noch zu jung. Kambly-Chef in dritter Generation, Oscar A. Kambly (67) vom gleichnamigen Biscuithersteller, hat die Geschäftsleitung 2006 Hans-Martin Wahlen (58) übergeben und sich auf das Verwaltungsratspräsidium zurückgezogen. Tochter Dania (33), damals noch zu jung für den Einstieg, ist nun bereit für die Nachfolge.
Wenn Familienmitglieder nicht mehr operativ im Unternehmen mitwirken können oder wollen, dann behalten die Familienerben oft den Einfluss mit Vertretern im Verwaltungsrat und Aktienanteilen. Prominentes Beispiel dafür ist der Pharmakonzern Roche.