Es ist höchste Zeit, dass die Migros «Fit pour le Futur» wird. Die komplexe und schwerfällige Struktur des orangen Riesen ist ebenso legendär wie seine Frey-Schokolade, Blévita-Cracker oder Farmer-Riegel.
Vor fünf Jahren etwa, als die Migros Ostschweiz ihren neuen Supermarkt im Winterthurer Einkaufszentrum Neuwiesen eröffnete, war das Kopfschütteln in der Konzernzentrale in Zürich gross: Die Konditorei der Winterthurer Filiale kommt im Wiener Kaffeehausstil daher, inmitten des Ladens steht eine Showküche. Das mag bei der Kundschaft gut ankommen, mit den übrigen Migros-Filialen hat es hingegen wenig zu tun. Es ist Ausdruck davon, dass bisher jede der zehn regionalen Genossenschaften nach eigenem Gusto geschäftet – Migusto eben.
Das kann sich die Migros mit dem zunehmenden Konkurrenzdruck durch die Discounter Aldi und Lidl nicht mehr leisten. Ihr Kerngeschäft – die Supermärkte – steuerte zuletzt einen immer kleineren Anteil zum Konzerngewinn bei.
Indem die Migros das Geschäft in einer eigenständigen Tochtergesellschaft in Zürich bündelt, der Supermarkt AG, schafft sie Synergien: Marketing, IT oder Logistik werden neu zentral gesteuert, das senkt die Kosten und verkürzt die Entscheidungswege.
Damit vom internen Umbau auch die Kundschaft profitiert, muss die Migros ihrem Versprechen nachkommen und die Preise senken. Und mit den Effizienzgewinnen nicht nur die eigenen Margen steigern.
